建設業の歴史と巣｜古阪 秀三

このような活動はほとんどの元請において行われ、協力会の存在はその後、現在に至るまで、定常的に残っており、現在の総合請負業者と専門工事業者の源泉となっている。ちなみに、現在の各社の協力会の一部を紹介すると、「大林組：林友会、鹿島建設：鹿栄会、清水建設：兼喜会、大成建設：倉友会、竹中工務店：竹和会など」であるが、かつてほど(他のGCの仕事は請けない：専属的)の強力な関係ではない。現在の存在意義の重要な点には災害防止協議会、安全パトロールなどがある。

　しかし、協力会設立当初は上記のような事情から、専属下請と称される、特定元請からのみ仕事を請けるやり方が主流であり、その場合の協力会、仕事するしくみは、まさに“巣にすみ、力をつけた段階で巣立っていく”がごとくの流れであった。その子分の世界には、名義人集団は巣をつくり、専属下請として活動することが多かった。しかし、時代の流れと共に、専属ではなく、独立的にする専門工事業者、特定の元請への依存度を20％程度に抑えるところ等様々な様相を呈するようになる。この重層下請構造に関しては多くの研究、論説等があるので、それらを参考にされることをお勧めする。

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　時間は過ぎて、1970年代に移る。

　筆者は、1974年3月に大学を卒業し、あるスーパーゼネコンに就職、直ちにA建設現場の係員として活動を始めた。A建設現場は、その半年後に竣工することになるが、現場配属になって、しばらくして、その現場の元請・下請の関係者が30人程度集まり、竣工間際の慰労会を盛大に行った。そのひと隅に新入社員の自分も同席し、その祝いと共に、新入社員への祝福も兼ねてしてくださった。その宴会のなかで、職人の親父さんたちが、「新入社員の監督さん、給料は安いやろ。少し小遣いあげようか。」といわれたことを鮮明に覚えている。もちろん、小遣いはもらってはいないが、その印象が強烈に残った。

　なぜこの話を持ち出したかというと、その当時、職人の親父さんたちが元請の新人に「小遣いあげようか」というくらいに気前が良かったのがなぜかを考えるためである。

　その理由の一つは、もともと元請自身は発注者とのあいだでの一式請負契約であり、下請とも「手間請け」として、「工事の種類、坪単価、工事面積等により総労働量及び総報酬の予定額が決められ、労務提供者に対して、労務提供の対価として、労務提供の実績に応じた割合で報酬を支払う」との考えが一般的になっていたと考えられることがある。さらにいえば、当該の下請業者は必ずしも鉄筋工事、型枠工事等個別の工種で工事を受注することばかりでなく、躯体一式、あるいは内装一式といった専門工事業種をまたがった範囲での下請負契約もあり、とりわけ協力会メンバーとの契約交渉ではかなりの自由度／優先度があったことがあげられる。

　さらにその実際の手間請けにおける優秀な職人は、１日に通常の職人の３倍の効率で仕事をこなすこともあり、その場合の賃金もそれに見合った額となることが常であった。

　しかし、この状態が変化する時期が早々にくることとなった。

　それはTQC(Total Quality Control)活動が始まると共に起こり始めた。

　TQCとは、日本語では通常、全社的品質管理活動といわれている。JISによれば、その定義は「品質管理を効果的に実施するためには、市場の調査、研究、開発、製品の企画、設計、生産準備、購買・外注、製造、検査、販売及びアフターサービス並びに財務、人事、教育など企業活動の全段階にわたり、経営者を始め管理者、監督者、作業者など企業の全員の参加と協力が必要である。」そして、その実績が際立つ組織にはデミング賞を授与することとなった。

　日本のいわゆる大手５社では、1976年以降、竹中工務店、清水建設、鹿島建設がTQCに取り組み、デミング賞を受賞している(会社名は受賞順)。

　その一方で、TQC活動の進め方とは異なり、自社での検討のうえで全社的な品質管理活動に取り組んだのが、大林組のSK運動(総合的質管理)と大成建設のMTG(目的達成グループ)である。

　活動の手段／方法はともかくとして、いずれも品質確保が重点であり、5Mの管理として、以下のものが取り上げられてきた。

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　①材料、部品(Material)

　②設備、機械(Machine)

　③作業者(Man)

　④作業方法(Method)

　⑤検査、測定(Measurement)

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　そして、これらのわかりやすい実践例としては、作業標準、生産性の確認などが取り上げられ、その集大成として「生産性の向上」が大きな目標となっていった。

これらのことは、品質が確保でき、しかも生産性が向上するのであれば、極めて望ましいことではあるが、その一方で、労務系業種の元請・下請間での「手間請け」に関して、大きな問題が生じることとなった面が否定できない。

　1980年前後に、躯体系専門工事業者の方々と共に、いくつかの新しい建築工事の受発注方式の議論をする機会があった。その場での議論は、現在の元請／総合建設業者がプロジェクトのマネジメント業務に特化し、専門工事業の人たちが躯体一式請負をする、あるいはJVで躯体一式を行うなど、多様なプロジェクトの実施方式があってもいいのではないかというような未来志向の座談会であった。(図２)

図２：多様なプロジェクト実施方式